【中国驰名商标】《中国砖王》 第12章:从“一珠独秀”到“多子多福”

    《中国砖王》 第12章:从“一珠独秀”到“多子多福”

10年磨剑，终成大器。

进入21世纪后的新明珠，在叶德林的精心打造下，第一阶段扩张——以并购“休克鱼”来迅速壮大企业规模的行动，取得了相当不错的业绩。到2003年，新明珠陶瓷集团下属拥有新明珠、萨米特、格莱斯、金朝阳、澳林精工等8个子公司(厂)，瓷砖年销量达5000万平方米，员工5000多人，实现产值4亿元。

随着生产规模的扩大，叶德林审时度势，转换思路，及时相应地把新明珠从生产导向转到经营导向，也就是在并购一个生产企业的同时，侧重从经营而不是生产入手，研究市场，根据市场需要来设计规划新产品，强调产品的差异化，提高产品附加值和占有生存空间率，从而使每个并购企业总能尽快脱胎换骨，起死回生。

在这里，我们应该强调的，是叶德林实施名牌战略以及多品牌战略的超前与高明。

还在1993年创立第一个品牌“冠珠”开始，叶德林就提出了“创民族品牌，耀中华风采”的口号，组织新明珠成员开始了持之以恒的创名牌的人民战争，脚踏实地做一流产品，以好产品主义为荣，以质量第一为荣，在业内第一个实施iso9001:2000国际质量管理体系认证，第一个推广“6s”生产，从而把一个乡村生产厂打造成国际化、规范化管理的现代公司，连年获得全国、省市各种荣誉和称号，把“冠珠”品牌的价值越做越大，一步步迈向中国名牌产品、中国驰名商标;同时，也为新明珠系列品牌——后起之秀的脱颖而出，提供了参照和经验。

我们欣喜地看到，2002年12月，新明珠已有的三个品牌——冠珠陶瓷、萨米特陶瓷及格莱斯陶瓷，全部获得国家质检总局颁发的“产品质量国家免检”证书，在全国陶瓷行业11个品牌中，新明珠占了3个，而最晚面世的格莱斯陶瓷，在市场上亮相只有一年，就获得如此殊荣，更属不易。这也是全国陶瓷产品第一次参与审评，新明珠却同时连中三元，足见出新明珠品牌建设的用心和力度!

2003年2月，新明珠“最老资格”的商标——冠珠，迎来了“广东省著名商标”的美誉;紧接着，9月，更是全国金榜题名——被国家质检总局、中国名牌战略推进委员会授予“中国名牌产品”称号，是全国建陶12个企业首次获“中国名牌产品”之一。在新明珠10年华诞到来之际，迎来这一代表国家行业名牌产品的殊荣，一时让新明珠人倍感光荣与自豪;同时也遂了叶德林多年来一直追求的“创民族品牌，耀中华风采”的夙愿;更表明新明珠人一路执着于品牌建设的努力有了回报。叶德林在接到参加国家质监总局召开的“中国名牌暨质量兴市”表彰大会的请柬后，竟然比任何一次获奖都看重，都高兴，亲自带领由两个副总等成员组成的代表团，前往北京出席表彰大会。

叶德林在会议期间表示：“这是国家在质量建设方面给我们企业的最高荣誉，是我们企业实施名牌战略，推进企业发展的又一重大成果。国家授予我们中国名牌称号，这既是一种肯定，更是一种责任。我们将以此为契机，进一步提高和优化品牌素质，提升企业形象，继续加大名牌推进的力度和速度，创造更多的中国名牌。”

这是一个饱含叶德林心血的最高奖赏，这当然让叶德林感到非常欣慰;同时，也给全体新明珠人带来了更多的责任和压力。于是，公司上下掀起一场“珍惜荣誉，维护名牌，再创名牌”的行动高潮。集团品管部在六厂生产现场召开“面对中国名牌，我们品管的路怎么走”的主题大会，各抒己见，各显神通;《新明珠》报举办《中国名牌——冠珠，我为你喝彩》征文活动;副总裁陈先辉带头撰写《名牌战略，推进企业发展》一文，呼吁新明珠人继续把名牌战略向企业深层推进;副总裁彭新峰在广东省质监局和广东电视台举行的“2003年质量与服务电视论坛”上，介绍新明珠人创立名牌的艰辛历程，并表示，将一如既往推进名牌战略，保护、提升原有名牌，继续争创更多的中国名牌……

叶德林实施名牌战略所取得这一丰硕成果。让他深切体会到“名牌效应”的巨大社会价值和经济价值，同时也更加坚定他以名牌带动，实施多品牌齐头并进，全面打造一个实力雄厚的建陶帝国的信念。而眼下，新明珠品牌家族已经扩大到5位成员——冠珠、萨米特、格莱斯、金朝阳和惠万家。新明珠多品牌的经营战鼓已经打响，其将以企业生产大规模效应裹挟产品营销多品牌效益，形成“新明珠飓风”，席卷中外建陶市场!

事实后来比预见的还要好，在随后的时间里，新明珠出道较早的两个品牌——“萨米特”和“冠珠”，先后获得了“中国驰名商标”称号，产品(商标)品牌飚升到16个，且成活率百分之百。成为中国陶瓷行业拥有品牌最多的企业。在行业品牌建设史上，书写下一个各有千秋、各具特色、各领风骚的新明珠系品牌神话。

我们看到，叶德林在培植多品牌形象方面劲头十足，一如既往，始终未减;而公司上下更是齐心协力，有着一致极强的品牌建设意识和行动。坚持做到——设立品牌管理机构，强化商标管理工作;在董事长主持下，由集团决策委员会决定商标工作的重大方向和策略;设立知识产权处，下设商标组配备专职人员，负责管理日常商标工作，还在各级设立品牌管理部，管理人员达100多人;其次是重视商标战略，讲求使用商标战术。比如“冠珠”商标，不仅在第19类墙地砖等商品上注册，还在第11类卫浴设备等商标上注册;在注册“冠珠”商标的同时，把文字与图案，拼音也一同注册，还将“南海新明珠”连同商标图案一起注册，使“冠珠”商标得到全方位的保护和运用。同时积极维护商标的专有权，成立法律室，由副总裁李列林专管，以专职人员和各地分公司、经销商以及公司各级成员组成一个强大的维权大网，对新明珠商标进行维护和保护;再次是加强商标宣传，扩大商标知名度。新明珠为自己的商标宣传推广不遗余力，光是“冠珠”品牌，2002年起便以销售额的10%作为品牌形象宣传费用，运用不同的宣传推广手法，通过电视、报纸、杂志、路牌、灯箱、互联网等不同媒介，务求达到“投入少，效果好”的宣传目的。尤其是集团公司利用新明珠一厂、二厂和三厂紧靠南庄大道、佛开高速、325国道的地理优势，在厂区外围以连排式立体巨幅广告，树立新明珠各大品牌的“集体形象”，强调“新明珠系”的实力和品位，产生一种极其震撼的“族群”诉求效果，有力地推动和扩大新明珠品牌家族的知名度。

还在并购德昌厂、成立萨米特陶瓷有限公司时，在对待使用原厂商标或沿用新明珠老牌且有一定影响力的冠珠商标，或者另外注册新商标的问题上，集团管理层曾有过一番思维“碰撞”。叶德林还是大胆选择了后者：决定新上一个商标。别人大多不理解，说多设一个品牌，会多耗费一倍宣传推广的投入和时间，比不上利用一个成熟的品牌效果好。叶德林却从建陶产品的特殊性去考虑，认为这与一般消费产品不同，建陶产品属于“半成品”，还得经过设计、装饰、铺设等很多环节的“配合”，才最后完成，加上不能在陶瓷产品上直接打上商标的限制性，还有其市场份额占有几率大多不超过3%的特殊性等因素，陶瓷品牌建设与家电、服装等行业有着明显的不同。若在产品大规模化生产时，只是依靠一个牌子去销售，市场份额便会受到很大制约，而每个牌子也只能被一部份消费者接受，这样，新上一个牌子虽然要另外投入宣传推广费用，但比较起来，由于其市场占有率加大，回报空间也大;再加上单个品牌缺少竞争，一个孩小经常不吃饭，营养不良，两个孩子就不一样，就会抢着吃。甚至是同一个质地的产品，款色不同，风格不同，商标不同，文化不同，亦就是以多个不同品牌面世，便可以满足不同的消费人群，满足社会的多样性，同时又能促进互相间的竞争，这就是多品牌的好处。但是，我们又不能盲目为多品牌而多品牌，一是要适应生产与产品的需要，二是要为每个品牌找到“差异化”，也就是结合产品结构和质量标准，还有市场的定位，让每个品牌都不尽相同，都有自己的消费群体。作为新明珠生产规模的加大，多品牌进入市场，既是企业本身发展的需要，也是适应品牌客观存在的需要。

这也是最初在扩大生产时，叶德林主张随之增加品牌建设的思想。后来的发展证明，叶德林是聪明的。我们留意到，随后每年并购一个陶瓷企业，新上一个公司时，叶德林都相应地注册了一个商标，但都把握好一个原则，那就是根据该厂的生产、技术、产能等方面条件，找出其与新明珠原有品牌有“差异化”的部分，从而做出不同的却是合理的市场定位。

比如萨米特，其是以抛光砖为主打品牌，走高中档路线，区别于冠珠的耐磨砖为主的高中档路线;格莱斯以抛光砖为主的高中档路线，而金朝阳和惠万家，限于生产设备、技术和产能的制约，则定位在抛光砖的中端产品，走大众消费得起的路线……

由于叶德林有强烈的品牌建设意识，还有创建“冠珠”品牌的成功经验，因而，随着生产规模化应运而生的多品牌战略，实施起来便显得得心应手，游刃有余。从而有力地促进和扩大新明珠产品在国内外市场的占有空间，也为新明珠产品大家族开枝散叶，占领各层面消费市场找到行之有效的法宝。此后各大品牌齐头并进，互为生辉，促使新明珠营销额连年节节上升。在众多无牌无名陶瓷企业不断夭折，大浪淘沙中，新明珠产销量连续保持旺盛的势头，每年以30-35%的递增速度，风景这边独好;在国际市场上，更是大出风头，彰显民族品牌本色，从1999年起，产品出口远销世界100多个国家，连年获得佛山市陶瓷企业“出口状元”称号，2001年产品出口量更为广东争光，在全国建材行业中名列第一，到2002年，出口量因此增长了一倍，被业界誉为“中国建陶业的一颗明珠”。

叶德林实施的第一阶段新明珠扩张战略，加上持之以恒的创名牌战略及其量体裁衣打造的多品牌战略，使之很好地找到了一把迅速将新明珠做强做大做专做优的金钥匙;在新明珠随后新一轮更大更彻底的自我扩张到来之前，其实已经奠定其未来建陶航母的坚实基础。

在2006年之前，叶德林一个接一个地为新明珠营销“变”出了10大陶瓷品牌——

1993年6月，冠珠陶瓷;

2000年10月，萨米特陶瓷;

2001年11月，格莱斯陶瓷;

2002年10月，金朝阳陶瓷;

2003年12月，惠万家陶瓷;

2004年10月，路易摩登仿古砖;

2005年8月，萨米特卫浴;

2005年8月，冠珠仿古砖;

2006年4月，冠珠卫浴。

这自然让大多数只做单一品牌的陶瓷企业大呼“不可思议”，也引起了诸多所谓品牌战略研究专家一派“诤言”：“新明珠的多品牌策略是福是祸?”“新明珠多品牌经营能走多远?……”

面对各方的质疑和忧虑，叶德林却始终不露声色，自顾埋头去做自己的“品牌”，似乎任何“嘈杂”的声音都与他无关。他心里明白，鞋子穿在自己的脚上，合不合适，只有自己清楚。就如叶德林对待人才的说法“适岗就是人才”，“多品牌好不好，适合自己的就是好”——叶德林同样如此评价他的多品牌营销策略。

没错，“适合”就是好。

叶德林没有理会外界的“影响”，仍然一味稳扎稳打，适而为之地继续推进他的“多品牌策略”——

2006年8月8日，新明珠集团推出蒙地卡罗内墙砖品牌，与之前的新明珠10大品牌作较大差异化面世，以“奢华主义”的品牌理念确立品牌发展方向，旨在打造中国高端内墙砖第一品牌。其品牌高扬“奢华”、“高贵”大旗，连传统的营销中心也易名为财富经营中心，产品代理峰会也叫财富代理峰会。蒙地卡罗财富经营中心为2000平方米欧式建筑，突破传统意义上的“大展厅”局限，产品风格分为“卡西诺”奢华系列、“白艇湾”高贵系列、“加尼叶”品位系列，以及模拟间展区和文化展区五大格局，把奢侈豪华的贵族流派推向极致。此后，进入市场搏击的蒙地卡罗，果然一骑绝尘，成为新明珠众品牌中的“贵族”，也成就了中国陶瓷品牌中一个以“奢华”为标识的优质名贵品牌。

相隔3个月后，11月18日，在广东省第十二届运动会隆重开幕之际，萨米特陶瓷集团强势推出康建陶瓷品牌，这是中国建陶业唯一以运动概念运营的陶瓷品牌，定位于为体育场馆、广场及大中型工程专供产品，由此揭开建陶行业功能化产品开发的新一页，大力推动绿色建材的生产和应用。值得注意的是，康建运动陶瓷是萨米特陶瓷集团再生的分支，也就是没有借助已是“中国驰名商标”的萨米特品牌之力，而是独立作为一个“功能型”产品品牌横空出世，以“小市场大份额”的运作方式，同时开发按摩砖、盲人砖、泳池砖等，与全国各大运动场馆、洗浴中心以及以运动为个性的其他行业品牌专卖店展开紧密合作，专业专攻，颠覆市场，“无恃其不来，恃吾有以待也;无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”通过切割传统市场，创建出“运动分众市场”，从而以一个新的功能型运动类陶瓷品牌，逐渐向“大份额”扩张。

康建品牌凭借自己独特的市场定位，从“单品突破”到“多点布局”，很快便一路飙红。从推出10日内接纳104家代理商到半年内完成200多家代理商，在全国开花布局，形势十分喜人。这个在业内强调运动、环保、健康为特色的陶瓷新宠，成了萨米特旗下一个炙手可热的品牌。

在2006年连续推出冠珠卫浴、蒙地卡罗、康建3个品牌之后，鉴于市场营销策略的调整，2007年，新明珠没有再推新的品牌。待进入2008年，在新明珠三水工业园生产满负荷运作，禄步工业园全面投产以及新明珠江西高安工业园第一期工程投产的大生产合唱下，新明珠产能规模已成行业之首，这样，进一步加大营销力度，实现产能平衡的同步大战随之打响。于是，2008年1至9月，新明珠4大新品牌应运而生——

1月4日，金利高陶瓷召开品牌筹备启动会，正式宣告金利高陶瓷由萨米特集团隆重推出。金利高陶瓷采用全新生产工艺技术的抛光砖和瓷片为主导产品，定位在中高档，在产品的个性化方面形成差异化。以“成功人士的选择”为诉求，主张与每一位消费者、经销商、合作伙伴一起体验成功，分享成功的喜悦，共同打造一个成功的品牌，强调只有大家成功，才是真的成功。

3月28日，被誉为新明珠2008年扛鼎力作的宾利陶瓷，在华夏陶瓷城举行盛大的开业庆典暨融商峰会。宾利是陶瓷行业首个将音乐元素融入生活，以“被生活感动”为品牌文化的陶瓷品牌，其采用高档产品、中等价格的路线，用一流的性价比去开拓市场，继而占领中高端市场。融商活动更是火爆热烈，来自全国的200多家经销商，抢先参与合作签约。

7月19日，新明珠江西高安工业园在江西推出投产后的第一个品牌——德美瓷砖，德美品牌定位于中高档路线，利用新明珠集团16年积淀的强大的产品研发、设计、技术优势和大工业化产能优势，与来自全国300多家经销商一道，将新明珠集团走出广东，布局全国的硕果和全国人民一起分享。

一个多月后，9月1日，新明珠江西高安工业园再推出第二个品牌，也就是新明珠陶瓷集团的第16个品牌——五福陶瓷，其定位为中档路线，却以最优的性价比，向消费者“送福”、“造福”，“铺贴幸福生活”，凭藉新明珠家族产品的“贵族”气质，乐意“降低身份”，走向广阔的平民百姓家。

至此，新明珠集团一共拥有了16个陶瓷品牌，其中抛光砖10个，仿古砖4个，卫浴洁具2个。

多品牌差异化经营，已成为新明珠陶瓷集团发展战略的主要特色。“一条线、一品种、一规格、一花色”的生产标准，正是充分考虑到各品牌的自身特点和优势。市场细分后，每个品牌都有自己独特的文化内涵和市场定位，每个品牌都有自己独立的运营空间和运作方式。各品牌之间既可以相互学习，又存在适度竞争，形成了百舸争流、携手共赢的喜人局面。

据悉，这是目前国内自有品牌最多的陶瓷企业。

叶德林也就创造了中国陶瓷企业多品牌经营的一个新纪录!

中国建陶有关专家曾在2007年中国建陶年会上，请教过叶德林这位中国建筑卫生陶瓷专业委员会会长，并表示 ：“新明珠推行的多品牌经营战略，值得我们好好研究、探讨!”

叶德林却仍然保持一向低调、谦逊的作风，只是笑笑回答：

“我们只是适应发展需要，找一条适合自己走的路子而已。”

适合的就是最好的。

就这样凭着“适合的”多品牌战略，新明珠成就了一个中国建陶行业王国：年产销墙地砖近两亿平方米，连年保持平均30%左右的增长速度;并且众品牌百分百成活，百分百赚钱，百分百健康成长，百分百拥有自己的影响力，其中所属的两个老品牌冠珠、萨米特获得“中国驰名商标”荣誉，成为全国建陶企业中唯一拥有两项最高荣誉的单位，多个品牌还获得中国名牌产品、国家免检产品、中国500最具价值品牌、广东省名牌产品、广东省著名商标等荣誉称号。最早诞生的冠珠、萨米特等单个品牌，已分别达到年销售额10多亿元，也就是说，光一个品牌额度，就比国内那些所谓著名单一品牌企业，有过之而无不及!

于是，国内营销专家作了个形象的比喻：新明珠“多子多福”!

其实，多品牌在陶瓷行业，乃至在整个营销界，至今仍是一个备受争议的话题。在建陶产品同质化、跟风化十分严重的营销环境下，新明珠为何还能通过多品牌战略而获得远远超越单一品牌战略企业的超常规发展?新明珠“多子多福”的秘诀何在?

一、从适应发展环境中觅得生存空间

中国陶瓷已有五千年的文明史，而作为建筑陶瓷产业，在我国才经历20多个春秋。短短20多年发展起来的中国建陶企业，虽然已成长了一批较强势的品牌，但单一品牌市场占有率仍然很低。专家统计称，中国建筑陶瓷市场总容量每年在1000亿元左右，而几个年销售额最大的单一品牌企业仅在20亿元左右，市场占有率最大的品牌也只有2%-3%。因为建陶产品消费追求个性化、时装化，细分市场复杂，难以形成行业寡头。而光是一个偌大的中国，13亿人口的消费，整体市场仍然是相当巨大的，新企业、新品牌仍有自己的生存发展空间。既然很难依靠强势单一品牌去分割更大的市场份额，那么，新明珠采用的多品牌出击战略，便成为适应客观的行业背景，找到自己出路的最有效的方式。

建陶产品还有着自己鲜明的特性和消费个性，其要经过中间环节的设计、施工等才能转化为最终消费品，顾客对产品性能、质量、花色、价格等的关注更甚于对品牌力的关注，只要产品花色有差异，有吸引力，即使新品牌也能获得一定顾客的青睐。如同时装行业，只要款式新颖，就是顾客不熟悉的新品牌，也能吸引部分购买。这也给新品牌提供了生存发展的空间，这便是新明珠实施多品牌策略的客观因素。

二、找出适合多品牌管理的有效方法

通常认为，多一个品牌，会增加多一份投入，分散了推广资源，不利于集中资源塑造品牌高度;而且容易引发区域经销商之间的恶性竞争，导致内部各品牌之间的自相残杀。新明珠目前有4000多个区域经销商，几乎涵盖全国任何一个角落，但各品牌之间，尽管也存在一定的内部竞争，却未出现过严重的恶性冲突，并且整体销售业绩仍在稳步上升，这就有赖于其找到了一套行之有效的适合自己多品牌管理的方法。

首先，适度把控新品牌的推出间隔空间。

从1993年推出第一个品牌冠珠，新明珠几乎是“千里走单骑”，让“冠珠”独闯天下。7年后，随着企业第一阶段并购扩张的进行，规模、产能渐次形成，从2000年起，新明珠第二个品牌萨米特瓜熟蒂落，开始与冠珠一起组成新明珠品牌家族。也就是从这一年开始，宣告新明珠进入自主的多品牌时代。我们从跟进的品牌推出年份可以看出，新明珠在2000年至2005年6年间，每年推出一个新品牌，但这些品牌的在产品结构上是有所不同的。集团营销副总彭新峰谈到：新明珠在最初实施品牌的两三年间，由于经验不足，控制不严，也曾出现集团内部各品牌间产品相互模仿沿袭，花色品种雷同的现象，引起内部冲突磨擦。为解决这些矛盾，集团放缓了新品牌推出的节奏、速度，并立即采取调整措施，合理设置各品牌的花色品种，体现出各品牌之间的差异化。鉴于之前已推出5个抛光砖、内墙瓷片品牌，2004年起，新明珠放慢了这方面的脚步，而是楔入新兴的且生机勃勃的仿古砖市场，推出路易摩登仿古砖品牌;2005年更是打开另一个与建陶密切相关的领域——卫浴洁具市场，推出萨米特卫浴品牌;又因为仿古砖市场全面看好，同年再推出冠珠仿古砖品牌。直到两年后的2006年，经过一轮品牌结构调整，新明珠已消除了各品牌间雷同的问题，遏止了内部的冲突，总结了经验教训后，才再次加强了新品牌的推出力度，当年先是整合了老品牌冠珠的产品结构，为其再推一个卫浴品牌，这样，作为具备“中国驰名商标”和“中国名牌产品”荣誉的冠珠，便成为集团第一个同时拥有抛光砖、仿古砖和卫浴三大门类产品的品牌，充分发挥其高知度的作用;与此同时，还推出了两个瓷砖新品牌，成了历年来新品牌推出数量最多的一年。而与以往不同的是，2006年推出的新品牌更强调品牌的调性、诉求等差异，蒙地卡罗的定位是“奢华”，力主高档市场，且初期先推内墙砖，后推抛光砖(新明珠的核心主导产品为抛光砖);康建的定位是“运动”功能砖。2007年，新明珠没再继续推出新品牌，而是稍作布局，为次年相继推出4大新品牌做好充分的准备。2008年推出的头两个新品牌是出于平衡集团现有强大产能的需要;后两个新品牌则是为新明珠新兴投产尚未建立品牌的江西高安工业园而设置的。

其次，适度强化品牌间调性和产品花色差异。

新明珠为减少各品牌之间的冲突，尽可能适应拉开品牌间的差异，其手段主要有二：

一是通过产品花色来扩大差异，避免各品牌间的花色雷同。新明珠多个品牌，共用相同的研发制造系统，集团总部具有一定的产品(花色)资源分配、调节、裁决权。产品开发方向、思路主要由各品牌营销中心自行独立提出，总部的研发制造部门配合，各品牌间不得相互抄袭模仿，“拳头”一致对外。二是通过品牌个性、调性、诉求的不同来尽量扩大品牌差异。例如后期推出的路易摩登、蒙地卡罗、康建，都有很鲜明的个性诉求，甚至是产品结构差异。产品花色的差异，再加上品牌调性、诉求的巨大差异，放大了“外行”消费者的差异感受，在一定程度上减少、避免了品牌间的正面冲突。

再次，对待各品牌不分“手心手背”，相融共生。

彭新峰反复强调，各品牌营销中心是兄弟关系，不是父子关系，大家平等相待，一个心眼是把集团生产的产品“卖出去”，合力做大整体市场。因而，新明珠一直没有专设核心品牌，在营销管理上也没有优先特权，而是一碗水端平。各品牌的发展速度与规模顺其自然，集团总部不会刻意扶持倾斜，更不会刻意压制，以维持各品牌营销人员与经销商的积极性。新品牌在上市初期，公司会在费用投入上给与一定的倾斜，一般到第二年就恢复到同等水平，费用水平由集团总部决定。营销人员配置上，各品牌(14个瓷砖品牌，2个卫浴品牌，某些品牌有单一营销中心)人员数量也大同小异，不会有很大差异。总人数在400人左右，平均每个营销中心配置30人上下(含销售人员与订单处理等内务人员，内务部门较强大，基本上一个业务人员对应配置一个内务人员)。这样处理的结果是新品牌都顺利成长，而且因为空白区域多、成长空间大，新品牌的成长速度一般都快于成熟的老品牌，多品牌呈现健康发展状态。

三、建立一个精简高效的“中央处理器”

新明珠采取集团总部高度集权的管理控制模式。除了营销系统以外，其余职能如研发、制造、财务、行政、人力资源等都共用一个平台。研发系统按制造基地配置：4个基地对应4个研发中心，共300多人。3个市场部分别服务新明珠、萨米特和新明珠江西建陶集团下的各个营销中心(因为没有市场企划职能，实质上是销售中心而非营销中心)，原则上一个品牌配置一名企划人员、多名设计师，专卖店设计原则上由市场部负责。3个市场部总人数90多人。集团总部的宣传事务由总部市场(企划)部负责，总部市场(企划)部同时还负有对上述3个陶瓷集团市场部的监督、指导职能。与国内众多建陶企业单一品牌运作，强调品牌高度的企业相比，新明珠的人员配置非常精简，费用分摊比例很低。

新明珠的“中央集权”管理控制模式，组织简单、人员精干，效率高、费用低，从而为产品优良的性价比打下了良好的基础，中央集权也在一定程度上使内部冲突得以控制。

四、拥有大工业化的产能与优越的产品性价比

新明珠的多品牌推进，并不是唯多品牌而多品牌，而是企业发展到一定规模，拥有相应的实力，与之同步采用的平衡管理手段，其良性递增品牌也同时体现在良好增加产能和优化产品性价比的基础上，是一种互相“适应”的产物。新明珠在进入第二个品牌时，已拥有20多条现代化生产线，具备了一个非常强大高产的制造系统和耗费较低的成本控制系统，这是得以实施多品牌战略的先决条件。

　　叶德林比任何一个建陶老板都舍得花本钱建厂和购置设备，其第一间厂就是当时南庄陶企的“样板”，而后来的三水工业园、禄步工业园和江西高安工业园，全是中国行业的典范，为当地政府指定对外接待参观考察的示范点。新明珠的60多条生产线，全部是行业领先、高效率的现代化超大型生产线，实现了“一条线、一品种、一规格、一花色”的规模化生产，也就是在一个车间内，一条生产线长时间稳定地生产同一品种、规格和花色的产品，因而比一般的生产厂大大提高了生产效率，保证了产品质量，最大限度地降低了生产成本。此外，新明珠对生产管理有着独到的手法，其以“领导有情，管理无情，制度绝情”著称，员工以高标准、高效率的工作方式效力企业，倡导节约增收，杜绝哪怕是一滴水、一度电的浪费与开支，人尽其才，物尽其用，因而，造就了新明珠强大产能和优越性格比的优势，其多品牌得以健康发展也就顺理成章。

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